Thriving Culture in a Product Company — Practical Story [ukr]

Всім привіт. Ви чуєте мене нормально? Все в порядку? Гарно пообідали? Смачна була їжа? Все в порядку? Добре, давайте тепер працювати. По-перше, хочу сказати, що я дуже радий всіх вас сьогодні бачити. Це, до речі, моя перша конференція за останні два роки. Перша під час повномасштабної війни та ще й перша українською мовою для мене, що досить класно. І сьогодні я хочу з вами поговорити про культуру. Я вважаю, що культура в компанії. Хочу саме сьогодні говорити про софт-теми, а не про хард-теми. Це є основою того, що відбувається в компанії, як відбуваються речі, які мотивують наших людей в цій компанії, і так далі. І буквально, трошки розповім про себе. Так, мене звати Вова Цукур, я почав програмувати ще в школі. Тоді зрозумів, що це саме те, чим я буду займатися велику кількість років свого життя. І працював в різних компаніях, вже у мене більше ніж 20 років досвіду, але важливо не те, скільки років, а саме який досвід. І це були досвіди системного архітектора, розробника і лідера команди. Разом з моїм партнером із Ізраїлю ми разом побудували ФінТех у компанії WIX. І про це також детально розповім.

А ось самий важливий і глобальний, масштабний мій проект, який досі продовжує розвиватися, ви можете бачити на картинці. Хто чув про компанію WIX? Підніміть, будь ласка, руки. Достатньо багато людей чули про WIX, і, мабуть, дехто з вас знає, що WIX – це найбільший конструктор веб-сайтів, який розвивається у нашій компанії. І є дуже велика команда в Україні, яка його розвиває та підтримує. Наскільки велика? У нас більше ніж 250 мільйонів користувачів по всьому світу. Ми, незважаючи на ці турбулентні часи, продовжуємо наш ріст. І тільки за цей рік ми заробимо для компанії більше ніж півтора мільярда доларів, що досить гарний результат. Окрім того, що про нас мало хто знає – це те, що WIX – це не просто компанія, це компанія, яка заробляє більше ніж півтора мільярда доларів. Це не просто платформа для створення сайтів. Це, до речі, досить примітивний опис того, що ми робимо. WIX – це також платформа для ведення бізнесу. Тобто я, як користувач, можу прийти на платформу, створити сайт, а потім, наприклад, з цього сайту зробити онлайн-магазин, управляти своїм інвентарем, продуктами, налаштовувати, як виглядає доставка, приймати замовлення, робити промоушн свого бізнесу. На Фейсбуці, в Інстаграмі і так далі. Тобто це місце, де маленький та середній бізнес, по суті, працює. І в цьому місці дуже важливо, щоб була складова така, як прийом платежів. Це основа генерації доходу, основний інструмент генерації доходу. І це саме те, що ми побудували з моїм партнером. Нас в компанії більше ніж 200 людей зараз, з яких близько 50-60 – це інженери. У нас мільйони користувачів. Мільйони користувачів здійснюють платежі. Тільки за 2022 рік ми обробили для цих користувачів більше ніж 9 мільярдів доларів. Це все команда в Україні, в Ізраїлі. До речі, найбільша команда саме в Україні. І це приблизно 10% всього доходу WIX, тобто приблизно 150 мільйонів доларів. І ми також продовжуємо зростати з року в рік.

Це трошки про контекст, в якому я зараз знаходжусь, і де я провів останні шість років. А тепер будемо говорити саме про культуру. І я вважаю, є якби два моменти, які я хотів би наголосити. По-перше, ви почуєте дуже багато позитивного. Такий успішний успіх. Але я розповім вам про успішний успіх. По-перше, це дійсно так у нас працює. А по-друге, мені все одно, якщо ви це сприймете як рекламу. Основне, що я хочу, це те, щоб ви взяли щось як ідеї з цього виступу. Або, можливо, якісь старі думки підкріпили, подумали про щось нове. І я хочу це розповісти в рамках історії. І ще раз хочу сказати, чому це не реклама. У мене зараз немає, я не шукаю зараз людей в свою команду. У мене велика команда, але я зараз нікого не шукаю. Тому, якщо ви будете сприймати це саме як рекламу, то тоді ви можете не побачити те, що дійсно є цінним. А цінного, я вважаю, тут багато.

Сподіваюся, що повітряна тривога нам не завадить. І ми продуктивно разом проведемо час. Коли ми говоримо про культуру, то я вважаю, що важливо про неї говорити не з точки зору якогось там хай-левел менеджера. А краще про це розповідати, з точки зору людини в полі, яка безпосередньо розробляє продукт. Тому зустрічайте Сашка. І Сашко зараз вам буде розповідати історію. Вова зараз спуститься і піде в кулуари, а Сашка буде говорити, хто він, що він, і як він до цього прийшов, і який в нього досвід.

Всім привіт! Мене звати Сашко. Я бекенд-девелопер у компанії Payments. Хочу вам розповісти свою історію. Хочу розповісти історію, яка буде про те, як ми розробляємо речі і яка в нас культура. А спочатку хотів би вам розповісти, як все починалося. Знаєте, закінчив я КПІ в 2013 році і подумав, де би мені, що мені зараз важливо у житті. Звичайно, знайти роботу. І якщо чесно, мені було взагалі не важливо, який це буде проект, який це буде продукт, взагалі це проект чи продукт. Мені просто було важливо отримати реальний досвід на живому проекті. Оце був основний критерій. Я доєднався до аутсорсингової компанії, дуже багато там пропрацював, в різних, до речі. І ви знаєте, це був дуже класний досвід. Я дуже виріс технічно в цих компаніях. Дякую всім людям, які мені допомагали. Але маю сказати, що не все було окей, якщо бути відвертим. І основні дві речі, які я зрозумів, для мене важливі з плином часу. По-перше, це масштаб і вплив, який я можу зробити. Тобто я хотів багато користувачів, я хотів позитивний велью. І по-друге, я хотів це відчувати безпосередньо. Не через якогось замовника, а саме безпосередньо мати змогу доторкнутися до цих людей. Це суто моя історія. Для когось важливо рости саме технічно. Хтось хоче бути великим менеджером. А для мене оце було важливо, і я це хотів творити через створення продукту. Тому я хотів зробити це.

Я почав шукати нову роботу. Це було у 2019 році. Мій друг Олексій знав, що я шукаю роботу. Одного дня до мене стучиться якийсь Ярослав. Каже, привіт, Саша, ти мене не знаєш, але мені про тебе розповідав Олексій. Він сказав, що ти шукаєш роботу, а я в свою команду шукаю людину. Можливо, ти хочеш поспілкуватися. Я шукаю класних, топових людей, які хочуть робити класний імпакт. Можливо, тобі буде цікаво. По-перше, я був здивований тим, що мені написав на рекрутер, а чувак в мене в телегу постучався напряму. Це прикольно. І це сприяло тому, що я відповів йому. Ми дуже швидко зідзвонилися. Він мені розказав про скейл, про продукт. Мені все сподобалося. І я вирішив почати процес інтерв'ю. Знаєте, скажу вам чесно, процес інтерв'ю був довгий. Це не було прямо, знаєте, однаково. Я мав два-дві співбесіди і давай працювати разом. А це було десь п'ять етапів. Тобто після інтродакшна з Яріком я робив кодінговий тест, потім робив дизайн-інтерв'ю, потім зустрічався своїм і з Яріком, і майбутнім R&D-менеджером. І навіть для мене зробили спеціальну, спеціальну таку етапну етап співбесіди, коли я зустрівся з командою, в якій я потенційно буду працювати. Тобто з моїми пірами. І мав змогу задати їм питання, як ви працюєте, як у вас це все виглядає, що для вас важливо, сказати, що для мене важливо, коли я працюю в команді. І ще після цього ще HR-інтерв'ю. Я дуже радий, що в мене вийшло. Всетакі я прийняв оффери, все таки, але ну, це реально було довго. Я був, ну, трошечки виснажений після цього.

До речі, дав фідбек компанії, щось чуваки дуже довго в мене процесили, але мені все сподобалося. З точки зору спілкування. На що я звернув увагу? І оце важливо. На те, що окрім високого технічного рівня, на який мене, звісно, що перевіряли, було дуже багато таких софт-розмов. Типу, а як ти... Команда старалася зрозуміти, як я працюю в команді, чи беру я відповідальність. Ось таке було цікаво. Це спочатку не було зрозуміло, що саме це є певний критерій. Дивилися, чи хочу я рости, і як саме я хочу рости. Що для мене було важливо на попередніх етапах роботи. Чого я досяг, як я працював в команді, як я комунікую. Оцього було досить багато. І після цього я краще зрозумів, куди я піду. Вже після певного того, як я тиждень був у компанії, я запитав у Ярика, Ярик, слухай, ну нахіра такий процес довгий, і ще стільки етапів інтерв'ю, я ж просто розробник, ну навіщо? А він мені каже, слухай, так, дійсно, в нас відбір досить жорсткий, хоча я сподіваюся, ти це відчув саме як набір бесід, а не набір співбесід. Я кажу, так, саме так. Мене було дуже позитивне враження після цього.

Але розумієш, із 38 людей, які до нас приходять і самі подаються, ми беремо лише одну. А якщо ми до когось виходимо, то десь одна з 13. Я кажу, ну і навіщо це все? Чому все відбувається так? Він говорить мені: "Слухай, ти повинен зрозуміти, що я не просто шукаю людину, яка закриє певний стек. Я шукаю людину, яка, і не тільки на цю позицію, а взагалі, буде піднімати рівень моєї команди." Ось є така досить банальна фраза, яку я вже сьогодні чув, але в неї є великий сенс: "Наймайте людей більш розумних, ніж ті, що зараз є в компанії." Ось я намагаюсь робити так само. Але, окрім цього, мені важливо, яким буде культурний меч. І що дійсно ми спрацюємося. Бо дуже часто трапляється так, що приходить багато людей, які знають краще за всіх, і для них робота в команді, розуміння користувача і все таке відходить на другий план. Нам саме такі люди не потрібні. Ми їх не шукаємо.

Після цього розпочався процес онбордингу. І процес онбордингу також виглядав досить незвично. Якщо раніше я відразу приєднувався до команди і ми починали щось робити, то тут було трошки по-іншому. По-перше, мене віддали в гільдію. Що таке гільдія? Тобто, ось у Wix є вертикальні структури, такі як команда Payments, команда Editor, команда e-commerce і так далі. А є горизонтальні структури. Це гільдії. І це такий ком'юніті, така спільнота, яка допомагає виробляти стандарти того, як роблять ці речі. Наприклад, я, як бекенд-розробник, входжу в бекенд-гільдію. І в бекенд-гільдії є певний стандарт, як ми розробляємо API, як ми зберігаємо дані, які фреймворки ми використовуємо і так далі. У фронтендерів своя гільдія, у продакт-менеджерів своя гільдія, навіть у UX-дизайнерів та у UX-райтерів, у всіх є якась своя гільдія, де є стандарти розробки. Отже, гільдія мене онбордила. Я проходив тренінги протягом двох тижнів, робив невеликий сервіс, викладав його в продакшн в реальний час, а потім розробив сервіс, який вже був складніший. І також виклав його в продакшн. Після цього гільдія запропонувала мені перейти перед основною командою в зовсім іншу команду, щоб я розглянув, як там розробляються речі. Це досить стандартна практика, як виявилося. Я там провів три тижні. І після цих трьох тижнів можу сказати, що після гільд-онбордингу у мене вже склалася більш широка картинка того, що це за компанія. А вже після цього я повернувся в свою рідну команду Payments.

І ось я хочу поділитися не тим, як ми пишемо код, але більше про те, які у нас основні культурні аспекти, як виглядає процес, і як цей процес підкріплюється культурою. Перша цінність, на яку я хочу наголосити, це те, що людина в компанії розуміє, що все, що ми робимо, робиться для користувача. Це не просто гасло, яке написано і забуте після перегляду. Це, як кажуть, частина нашого щоденного життя. Як це виглядає? Ну, по-перше, це потрібно підтримати тим, що дати команді можливість створити щось самостійно і надати їй відповідальність. Отже, наприклад, коли я прийшов в команду, я мав Мрію, мою product manager, яка також знаходиться в Україні. Вона не product owner, а product manager - людина, яка будує беклог і приймає рішення, і дуже добре знає усі болі користувача. Окрім того, є окрема людина, яка займається дизайном, це UX-дизайнер, Костя. Є також Тарас, який допомагає з аналітикою. Ми дуже добре розуміємо всі наші числа у Funnel, у Воронці, де у нас висока конверсія, а де низька. Ми всі розуміємо, які у нас основні KPI.

Наприклад, я потрапив у команду, яка займається так званим "менеджментом транзакцій". Це не проведення транзакції, а вже той момент, коли транзакція вже проведена. Я, як менеджер, бачу свій баланс, можу повернути кошти, налаштовувати різні параметри. Іноді до мене надходять диспути, і мені потрібно управляти цим усім. Для мене, і для моєї команди, основною метрикою є те, скільки людей залишається в екосистемі моєї платіжної системи. Я не хочу, щоб вони виходили, але хочу, щоб вони залишалися. Для досягнення цієї мети я вживаю різні заходи, і ми вимірюємо це за допомогою KPI, одного з десятка, але основного, на якому ми акцентуємо увагу. Під час обговорення кожної задачі ми розглядаємо, як вона впливає на ретеншн. Чи збільшить ця фіча ретеншн, чи, навпаки, зменшить його. Окрім UX-дизайнера, в нас є ще одна особа, яка працює над текстами - Мей Раф, вона UX-райтер і знаходиться в Ізраїлі. Звісно ж, також є інженери, включаючи фронтендерів і мобільних розробників. Наш лідер - Ярік. Про мою роль в Perchance я розкажу трошки пізніше.

Основна ідея в тому, що в команді є власник (ownership). Це означає, що ми самі визначаємо, що робити, робимо це, виводимо в продакшн і підтримуємо там. Наприклад, є близько трьох тисяч сервісів і понад 100 деплоїв в продакшн. Неможливо централізовано контролювати це, але така структура дозволяє нам збирати всіх потрібних для будівництва плану та доставки. Ми справді відповідаємо за це. Перш ніж ми рушимо далі, команда розробляє Product Hub. Product Manager веде Product Hub, описує проблему, яку ми хочемо вирішити, та як ми збираємося це зробити на високому рівні, не вдаючись у конкретний UI-дизайн.

Потім цю інформацію я беру і розробляю на її основі дизайн-документ. Спочатку мені не здавалося зрозумілим, чому нам потрібні ці документи, але потім я зрозумів, що відповіді на всі ці питання мені все одно потрібно буде давати під час розробки. Так що краще відповісти на них до розробки, ніж після. І тут я зрозумів, що основне - це не сам документ, а його зміст. Так, форма поважна, але сутність - ще важливіша. Прикладом цього є моя перша розроблена фіча - повернення коштів покупцеві. Це базовий функціонал, але ми хотіли його поліпшити, оскільки бачили, що користувачі покидають платформу через цю базову проблему.

Я взяв цю фічу, і мені було цікаво провести її end-to-end. Під час підготовки дизайну і під час рев'ю я отримав дуже багато корисного фідбеку. До речі, продакт-менеджер також прийшов на дизайн-рев'ю і дав мені фідбек, запитавши, чи я врахував весь скоуп задачі, оскільки в ній було повне повернення коштів, часткове повернення коштів, і понад 100 провайдерів, які це мають підтримувати. Ми врахували всі ці моменти, і, до речі, мій перший дизайн був не ідеальним, мені довелося все переробляти, але під час другого рев'ю все вийшло дуже добре.

До речі, на дизайн-рев'ю прийшли не тільки члени моєї команди, але й ті, хто працює в інших командах, включаючи API-мастера, Тараса, який задавав правильні питання і допоміг мені краще розуміти, як будувати функціонал. У цьому завданні я розробив дизайн-доку, і перед деплоєм був ще один момент. Я не хотів відразу писати код, але хотів оцінити API платіжного партнера, щоб побачити, як саме працює повернення коштів. У нас є три провайдери з різними підходами, і я хотів переконатися, що мій дизайн відповідає їхнім особливостям. Так що я створив невеликий Proof of Concept (POC) всього за два дні, і це допомогло мені краще розуміти, як реалізувати функціонал.

Іноді треба включити мозок, іноді необхідно почати не з дизайн-доку, а з POC. І, до речі, хочу розповісти трошки про іншу роль в нашій команді - R&D Operations. Та сама людина, яку у Фейсбуці називають Technical Project Manager. Саме він допомагає нам правильно планувати, скопити фічу та налаштовувати процес. Наприклад, завдяки йому ми змогли ефективно заскопити фічу і врахувати всі нюанси, щоб швидко випустити її в продакшн. Цей підхід дозволяє нам працювати ефективно, незважаючи на те, що в різних командах можуть використовуватися різні методології, такі як Scrum або Kanban.

Ми обираємо те, що краще підходить для команди. Наприклад, для команди платформи підходить один метод, а для продуктових, таких як фулстек, крос дисциплінарні команди - трошки інший. Головне - це ітеративність. Доставка високої якості якнайшвидше. Ще одна річ, яка мені подобається в Назара, нашого R&D Operations, це його підхід. Він ніколи не починає з процесу тільки заради процесу. Він дивиться, як зробити речі ефективно. Коли команда починає роботу, то це один процес. Але з часом, збільшуючи розмір команди, завдання та імпакт на користувачів, він допомагає підлаштовувати процес. У нас були інші Operations Manager, які налаштовували або на натягнення Scrum або на Kanban. Але вони не розуміли, що ми вирішуємо проблеми, а не тупо впроваджуємо процеси. З Назаром це працює чудово. І хоча ми трошки пропустили майлстон на два тижні через проблеми з продакшеном, користувачі все одно оцінили нашу роботу.

Щодо росту в компанії, основний фактор - це збільшення розміру завдань, які може виконати людина. Я пройшов шлях від онбордингу і виправлення простих багів до ведення середньорозмірних фіч, співпраці з іншими, але як власник фічі з інженірингового боку. Рости разом із тим, як росте вплив. Наш тімлід Ярік завжди мене підтримував і раз на півроку ми обговорювали мої цілі. Він пропонував великі фічі, такі як повернення коштів, і висловлював свою довіру, що я зможу їх реалізувати. Це була важлива частина мого росту в компанії.

Тобто, наприклад, Ярік взагалі не створював документи. Він, знаєте, як працювати зі мною? Ми обговорювали ці дві мети, і потім він говорив: "Отже, те, що ти зрозумів, ти мені напишеш потім, і це може бути в слайді, в емейлі або навіть не зафіксовано. І це буде те, на що ми зобов'язалися працювати на наступній половині року разом з тобою". У інших командах, наприклад, у мобільній команді, вони використовують OKR, так само, як і в Payments. І для них це прекрасно працює. Але у мене з Яріком був такий формат роботи, знову ж таки, суть перед формою. Основне - це робити, а не те, як це документувати, який фреймворк використовувати. У нас немає жорстких стандартів, але ми ділимося своїм досвідом.

І ще одна, можливо, досить контроверсійна річ, на яку я хочу звернути увагу, - це питання росту. У нас в команді Payments ми не утримуємо людей, які не ростуть, в кінцевому підсумку. Для когось це може здатися не реалістичним, і завжди є якісь маленькі завдання, які потрібно виконати. Проте у мене зараз трошки інший погляд на це. У нас був розробник, який протягом року постійно займався невеликими завданнями. Коли ці маленькі завдання закінчилися, і залишилися тільки великі задачі, він не міг їх взяти. Це стало проблемою для команди, і ми вирішили попрощатися з цією людиною. У іншій команді була інша історія. Людина також не росла, але після того, як ми підготували якісний План Розвитку Особистості, вона виявилася мотивованою і дійсно за півроку виросла на абсолютно новий рівень. Проте, загалом, так, у нас немає місця для людей, які не ростуть. Бізнес розвивається, завдання стають складнішими. За перші два роки ми виросли в 5 разів за ключовими показниками продуктивності. Як утримати людей, які не ростуть, коли бізнес зростає в 5 разів щороку? Це неможливо. Так що для нас це не працює. Це лише наш досвід, мій особистий досвід. Це може не бути універсальним правилом або культом, але у нас саме так. До речі, для мене це прикольно, що я оточений людьми, які хочуть досягти чогось більшого, ніж просто поточні завдання.

Також був ще один цікавий момент в моєму рості. Це був інцидент на продакшені. Колись я робив міграцію даних, переносив дані з однієї таблиці в іншу, оскільки у нас змінювалася структура. Все було перевірено, я взяв вибірку даних з продакшену, запустив все, і це прекрасно працювало. Я, мабуть, пам'ятаю, це була п'ятниця ввечері, і можливо, в п'ятницю ввечері не все піде так, як треба. Так от, я пішов додому. Але потім Назар Operations і Ярік зателефонували мені в суботу вранці і сказали: "Слухай, тут справжній хаос, оскільки наші платежі не працюють. Я думаю, що Марія кине тобі цю задачу на наступний квартал, давай ти візьмеш це на себе, і ми з Яріком будемо тобі допомагати". Я був у шоці, але зробив все, щоб врятувати ситуацію. Завдяки Continuous Delivery ми дуже швидко виправили проблему, оскільки у нас був налаштований конвейер, і, оскільки я швидко розібрався в суті проблеми, ми виправили це буквально за 20 хвилин. Проте це було тільки для 99% випадків, і для інших 1% ми не вирішили проблему. Можна було сказати: "Але прийдемо в понеділок і вирішимо це", але 1% при таких об'ємах - це тисячі транзакцій і тисячі користувачів, бізнес яких зараз виставлений на ризик. Тому я продовжив працювати, і це була дуже важка субота, я був в стресі і напрузі, але ми вирішили все до кінця суботи, і в неділю я представив результати на пост-мортемі в понеділок. Я прийшов на пост-мортем і очікував, що мені дадуть належні докори. Я був готовий до цього.

Але з іншого боку, я взяв відповідальність за проблему, виправив її, підготувався до постмортему, знав, що потрібно робити по-іншому в майбутньому. Коли я прийшов на постмортем, мені не сказали фразу "ти мудак, як так можна було зробити", незважаючи на втрату користувачами 1 мільйона доларів у їх процесінгу. Команда втратила 30 тис. доларів, але порівняно з тим, що вели більшість компаній, це було менше значуще. Основний імпакт був в тому, що багато користувачів мали проблеми у суботу. Треба відзначити, що це трапилося на чорну п'ятницю та понеділок, тому важливість події не може бути недооцінена. Я не чув фразу "ти мудак і все зіпсував", але чув, що нам потрібно обговорити, як цього уникнути і як швидко впровадити виправлення після постмортему. Фокус був на аналізі того, що сталося, чому це сталося, і як це виправити. Це було незвичайно, оскільки раніше за такі помилки мені призначали докори. Тепер мені надали підтримку, оскільки я взяв на себе відповідальність. Всі розуміли, що помилка була через відсутність досвіду, а не через зловмисний умисел. Ми допускаємо помилки, але важливо уникати повторення критичних помилок і ставати кращими.

Мій ренді-менеджер відзначив, що як інженер, я змінював одну частину системи, але в результаті виникло інше розбиття. Це показало важливість реорганізації системи на менші частини, що мало своєчасно відбутися. Зараз я працюю в новому проекті з власною командою, що розробляє унікальний продукт для маленьких мерчантів. І хоча я втратив роль тім ліда, я вірю, що я принесу значущий внесок у продукт-менеджмент. Компанія підтримує мій вибір, і я відчуваю, що працюю в атмосфері, де цінності не лише на папері, але і реалізуються в щоденній роботі. Основна цінність - це фокус на користувачі.

Наш CEO стверджує, що ви не працюєте на мене, ви працюєте на користувача. До тих пір, поки він задоволений, все буде гаразд. І це є основний мотиватор. І я можу сказати вам, що в найважчі, вже зараз говорю не як Сашко, а як Вова Цукур, в найважчі часи, які були там у 21-22 році, не 21, а 22 рік, незважаючи на те, що весь ринок йшов вниз, у нас ніколи не було розмови про те, що ми будемо робити, як ми піднімемо фінансовий стан компанії. Ми все одно продовжували фокусуватися на користувачеві. І це було досить цікаво. Коли ми розробляли план та стратегію на рік, мені здавалося, що саме в цьому, якби зараз ми почали говорити про фінансову оптимізацію і все таке, але ні. Так, було декілька завдань з фінансової оптимізації, але це були маленькі завдання з великим ефектом, але маленькі завдання. А основний наш беклог на 90% полягав в тому, щоб рухати продукт вперед. І це було досить цікаво. І звісно, що коли ми це все робимо, ми хочемо отримувати задоволення, отримувати задоволення, робити це, щоб перемогти всіх, по-хорошому перемогти всіх. Знову ж таки, завдяки правильному фокусу на кінцевому користувачеві. І при цьому супер важливо бути прямим. Чому мені подобається працювати з моїми ізраїльськими колегами? Якщо щось добре, ти про це дізнаєшся. А якщо щось погано, ти також про це дізнаєшся і дуже швидко. І це допомагає рухатися швидше. Загалом, на цьому все. І я буду радий відповісти. Сашко зараз піде, а Вова залишиться і відповість на питання, або зараз, або в кулуарах, на те, що у вас є. Я розумію, що це досить високорівнево, і тут є багато деталей, і я можу поділитися мільярдом різних деталей, як це саме працює. Дякую. Давайте, будь ласка, пару питань, якщо є питання.